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年—年，英国人斯科特和挪威人阿蒙森各自率领探险队展开进军南极点的竞赛，这是一场在不确定环境下的公平竞争。此前从未有人类涉足南极点，所有的研究和分析都在南极点公里以外，路程充满未知的风险。两支探险队的实力几乎旗鼓相当，从资源准备到人员配置都算得上业内顶级，两位探险队长皆是行业翘楚，团队成员都是经验丰富的探险专家。

如果是在熟悉、可预知的确定环境下竞争，两强相遇鹿死谁手更多的是看发挥和运气。在不确定环境下竞争，真正决定成败的是领导者能否做出高质量的决策来抵消不确定性的风险。

高质量决策的前提，需要对问题性质做深入思考

对问题构成性质的思考直接影响着决策者的行为，通常分成三个步骤：

第一步、当前面临着什么性质的问题？是简单的还是复杂的？是在已有基础上的迭代还是需要颠覆性的创新？是可以借鉴前人经验和成熟技术还是必须创建个性化的视角和解决方案？

第二步、解决这个问题的关键点是什么？在第一步的基础上理清决定事情成败或者影响解决方案的形成的重要因素。

第三步、解决问题的机会有多大？在第二步的基础上评估方案的可行性，时间、资源、准备能否保障实施者拥有相关的条件并获得竞争优势。

斯科特具有近极地探险经验和技术积累，在他看来，征服南极是他过去工作的深入和最终梦想的实现。这场竞赛的关键在于和时间赛跑，胜利属于速度快的一方。

阿蒙森则有不同的判断，他认为这是全新的冒险，过去的经验在从未涉足的南极可借鉴、复制的价值非常有限，他判断这场竞赛的关键在于可持续的补给，胜利属于稳步抵达南极点并能活着回来的一方。

对问题性质理解的差异，让两人在准备阶段和实施阶段做出完全不同的决策。

高质量决策的过程，依据对量化数据的获取和分析

斯科特仔细研究著名探险家沙克尔顿在南极点外围活动的报告，包括沙克尔顿发表的每一篇文章。针对冰雪覆盖的南极冰原特点，斯科特选择使用西伯利亚矮种马来拉雪橇，他还配备雪地摩托作为最后快速冲刺的装备。准备妥当后，斯科特在年11月25日指挥“新地”号探险船向南极进发。正常情况下，船只要在12月中旬或者1月份才能勉强通过浮冰区，但斯科特认为他在冰区附近认真寻找，总能发现合适的通道以赢得进入南极区域的先手优势。

很明显，斯科特的准备工作和计划都围绕着“快”字展开，为抢时间，他的决策更多的是根据理论上的研究和主观的判断，没有花时间去进行实际环境的测试并根据测试结果制定更为合理的计划。

矮种马固然强壮，速度更快，但它需要以草料作为食物，南极无法就地补给，所有草料只能随队携带，这会严重增加探险队的运输负担。

雪地摩托这种新技术产品在超低温下使用的可靠性存疑问，此外它需要大量的油料补给并携带必要维修工具和备件，这些物资的存储和搬运会耗费体力并占用并不充裕的空间。

提前出发在浮冰区寻找通道，会消耗队员的体力和燃料，这种碰运气的抢先手是在高成本的试错，事后来看，这个行为非常草率。

阿蒙森的准备工作则体现出中国的那句俗语：“磨刀不误砍材工”。阿蒙森曾经和爱斯基摩人生活了一年多时间，这段经历让他掌握冰雪世界生存的细节并获取宝贵的量化数据，比如室内温度不能低于20度，这样才能保障人员更加方便的行动和休息；爱斯基摩狗是拉雪橇最合适的动物而不是马；在冰冷的室外活动，必须让人随时吃到热饭来补充能量等。

阿蒙森制定的探险计划要求连续补给站要保持在合适的距离范围内，这个距离不能超过探险队一次行动的极限消耗。阿蒙森并不相信所谓的经验数据，为获得准确真实的数据，他多次进行测试，爱斯基摩狗拉满载的雪橇可以跑28公里依然保持活力，连续跑40公里，狗就会精疲力竭。40公里就是补给站的极限距离。此外，阿蒙森尽量减轻后勤压力，他携带大量的狗，既能拉雪橇又可以在食物短缺时杀掉做应急食品。

在这些测试后，阿蒙森使用了新的装备用于保持补给站内温度的燃气加热器以及存储热饭的保温桶。可以看到，阿蒙森把准备工作的重心都放在保持良好的后勤系统运作方面，让探险队人员保持充足的体力和精力以向极点冲刺。

高质量决策的实施过程，来自对客观规律的尊重

在没有飞机，不能实施空中支援的时代，探险人员、装备、物资的损耗无法获得补充，伤员也无法及时后送。在极度寒冷而又陌生孤独的南极大陆上探险，要遵循两条铁律：

第一、探险路径以及连续补给站的规划和合理设置需要准确无误，没有试错的时间和成本。

第二、探险人员需要保障充分的休息、睡眠和心理调节。如果长时间处于疲倦和高度紧张状态下，降低工作效率的同时也让人烦躁不安，严重时会出现幻觉，从而影响人的反应和判断能力。

斯科特像很多创业者一样，非常的勤奋和努力，他自己是个工作狂，他的安排中存在着过度使用人力来弥补计划外突发情况的现象，例如，他提前进入冰封的航道，消耗队员的体力；不肯浪费时间进行雪橇驾驶技术训练，坚信必要时用人来轮流拉雪橇；携带大量物资，卸货转运工作量大，他认为探险队员可以辛苦些加班完成这些工作。在前三个星期，斯科特的队员每天都要工作17个小时，没有一天休息，所有人都累得疲惫不堪，但很多工作依然完成的不好。

阿蒙森的探险队则是另一番景象，除高效的后勤系统减少工作量的差距，阿蒙森还是个尊重劳动力再生产的领导者，他是个忠实的假日信徒，非常不喜欢加班，工作和生活分的很清楚，没有充分的休息和放松就不能高效的工作是他信奉的原则。下面是他在探险活动中的假期安排及生活细节：

星期天必须休息，即使在最繁忙的时候，阿蒙森要求探险队员在星期天只能干一些不得不做但不会严重消耗体力的零活。

在卸货和转运等繁重的体力劳动后，阿蒙森会给队员放假一天恢复体力。

在恶劣的天气下，阿蒙森会给队员们放假直到天气转好，他严格禁止在恶劣天气下行动。

里程碑工作达成或是到达重要标志性地点后，阿蒙森会给队员放假一天庆祝。

星期天和放假期间，禁止工作，队员们自行安排娱乐活动，打扑克、钓鱼、狩猎、摄影等。

阿蒙森在大本营建造浴池，要求队员每周洗一次热水澡，保持健康。

在“放假狂魔”阿蒙森的带领下，他的队员始终保持着旺盛的精力和充沛的体力。

似乎不是在探险而是在度假，但这是阿蒙森喜欢的工作方式：周密的计划和单位时间内高效输出。休息时从不想工作，工作时每分每秒都专注的做事。实际上，从不加班的阿蒙森探险队工作完成的比连续加班的斯科特团队要好的多。

高质量决策的风险管控，在于设置止损线并严格执行

谁都无法保证所有的决策都是正确的，错误不可怕，可怕的是不愿意、不知道怎么去调整，从而在错误的道路上越走越远。止损线的意义在于强制人们在关键时刻勇于做出放弃的决定。

年2月，斯科特探险队在搭建第二个补给站时终于意识到选择矮种马是个错误，缺乏饲料和劳累使得矮种马大量死亡，同时还发现马和狗各自的步调不同，无法在一起配合。这个时候修正错误还来得及，因为阿蒙森此时还落在后面。但斯科特不肯浪费时间，坚信大家可以咬牙克服困难。更致命的是，斯科特的补给站设置错误，它们并不在探险路线上，斯科特本不该犯这样的错误，合理的解释是过度劳累以及不断处理繁琐的工作，让他没有花更多精力去研究和回顾探险计划。

斯科特就此错过调整计划重新再战的机会，也让自己的探险队一步步走向不归路。

年9月，已经落后斯科特的阿蒙森不紧不慢的出发设置补给站。四天之后，暴风雪袭来，气温降到零下58度。阿蒙森果断下令停止行动返回大本营。在已经落后对手的情况下，面对困难，更多人会选择不顾一切奋力向前。阿蒙森知道，这种奋力向前根本不可持续，很可能努力向前10公里，却要因此休整一星期才能恢复继续前进的能力。在整个南极探险中，阿蒙森多次做出修改计划，放弃最初目标的决定，因为变化的环境增加了新的风险而这种风险不可控。

年12月14日，后来居上的阿蒙森探险队率先到达南极点，停留三天并给斯科特留下一封信后全队返程。依靠阿蒙森周密的返程补给计划，探险队在大暴雪中平安返回大本营取得南极点探险的胜利。一个月以后，筋疲力尽的斯科特探险队才抵达南极点，看见阿蒙森的信和随风飘扬的挪威国旗，他意识到自己输掉了比赛。然而悲剧才刚刚开始，由于耗尽体力和补给，又没有正确设置补给点，斯科特和他的队员在返程中全部丧生在暴风雪中。

竞争就是这么残酷，两位探险家的南极点竞赛除上述谈到高质量的决策以外，还可以给我们在生活和工作中一些有意义的启示：

1、无论是人生还是经营企业，都是一场长跑，胜利者不一定是先起跑或是开始时跑在前面的人。

2、有的时候，暂时的放弃和后退只是为了更好的向前。

3、持续加班严重损耗人的效率，在对比中才能发现成果输出有巨大的差异。

4、大量的耗费时间进行低效率的努力是可怕的，可怕在于它掩盖了战略问题和能力问题。

5、试图用比对手更努力的付出来打败对手是个自欺欺人的谎言。

6、停在头脑中的想象和办公室里的讨论不会有客观的结论，去现场实地考察才能发现真相。

7、避免单一的线性思维，多因素构成复杂的局面，要有取有舍或在整体平衡的基础上做最合理的配置。

8、任何时候都不要过度使用资源，要追求可持续的成长和发展。

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